信賞必罰(신상필벌). 중국에서도 자주 듣는 말이다. 종업원에게는 능력만큼 보상받을 수 있다는 희망을 준다. 원뜻은 ‘잘한 일에는 반드시 상을 주고, 잘못한 일에는 반드시 벌을 준다’이다. 상(賞)뿐만 아니라 벌도 결과에 따라 받는다. 회사 또는 기관 등 거의 모든 단체는 특성에 따라 조직을 구성하고, 각각의 구성원이 능력을 발휘할 수 있는 제도를 만든다. R&R(role and responsibility), 즉 ‘역할과 책임’도 정한다. 이 모든 것이 기업문화의 일부인데, 문화는 조직 구성원의 ‘일하는 방식’을 결정한다(기업마다 분위기, 즉 기업문화가 다르다. 기업 특성에 따라 대응방식이 달라야 효과적으로 일할 수 있다). 인간은 이기적이다. 어느 조직에나 부지런한 이가 있고, 무임승차하려는 게으름뱅이가 있다. 대리인이 자신을 위해서 사주(社主)의 이익을 해치는 ‘대리인 문제(agency problem)’는 어찌 보면 자연스러운 현상이다. 도덕적 해이를 견제하고, 조직의 이익을 극대화하는 노력은 조직의 몫이다. 승진을 통한 급여와 처우 개선은 중요한 격려 시스템 중 하나다.

조직에 대한 충성을 중시하는 한국 기업은 과거에는 연공서열을 중시했는데, 그동안 많은 변화가 있었다. MBO(management by objectives·목표관리) 방식의 성과평가를 운영하고, 성과연봉제 등을 도입했다. 이런 제도의 성공 전제는 공정한 평가다. 신상필벌은 당연한 약속이다. 의미도 명확하고, 듣기에도 부담이 없다. “연공서열에 연연하지 않고, 성과 있는 곳에 보상 있다”라는 중국 내 우리 기업의 메시지는 분명 전달된다. 하지만 메시지 전달보다 더 중요한 것은 실천이다. 신상필벌이 말로만 그치고 실천이 따르지 않는다면 조직은 그만큼 위험해진다.

"권위는 두려워서 따른다"

평소 상사에게 공손하고, 회사의 규정에 순종하는 듯 보이던 직원이 때로 돌변하는 모습을 보고 당황한 경험이 있을 것이다. 법인장의 운전기사가 법인장의 잔소리 몇 마디에 면전에서 대드는 경우도 봤다. 평소 그렇게 순종적이고 온순하던 그와는 완전히 다른 사람이었다. 화해(?)를 하고 나서는 언제 그런 일이 있었느냐는 식이다. 우리의 경우, 아랫사람은 억울해도 속으로 삭이는 때가 많다. 상사에게 대들면 결국은 불이익을 받는다. 상사가 아무리 이해한다고 말해도, 대든 부하직원은 찜찜하기 이를 데 없다. 그런데 중국 직원들은 (최소한 겉으로는 마치) 아무 일 없었던 것처럼 행동할 수 있다. 중요한 사안임에도 불구하고, 아무렇지 않게 은폐하거나, 거짓말에 가까운 왜곡된 보고도 종종 한다. 회사와 규정을 무시해서 그런 것인가? 한국 회사라서 그런 것인가?

이에 대한 답은 역시 중국인의 문화에서 찾아야 할 것이다. 중국식 경영을 설파하는 쩡쓰창(曾仕强)은 “중국인은 권위(권력)를 두려워하지만 절대 권위를 존중하지 않는다”고 한다. 중국인에게 권위(권력)는 두려워서 따르는 것이다. 두려움을 못 준다면, 권위는 통제력이 없다. 엘리베이터에서 너무 시끄럽게 떠들기에 “어느 회사 사람이냐”고 사장이 묻는데도, 태연히 거짓말로 “당신네 회사 사람 아니다”고 대답한다. 직위와 직급을 통해 권위를 부여하고, 이를 통해 회사를 체계적으로 운영하려는 시도는 중국에서는 먹히지 않을 가능성이 크다. 격려를 위한 신상(信賞)은 필요하다. 하지만 필벌(必罰)이 없는 신상은 외짝 양말이다. 필벌도 반드시 실천해야 한다.

信賞과 必罰은 한짝이다

중국 내 우리 기업들은 신상은 종업원과의 약속이라서 지키고, 필벌은 못하는 경우가 다반사다. 중국 내 한국 기업의 감사팀은 어렵게 부정을 발견해도 처벌하지 못하는 경우가 많다. 무서워했던 규정(권위)이 ‘알고 보니 솜방망이’라는 학습 효과가 생겨 버린다. 규정을 확정하기 전에, 실천할 수 있는지 가늠해봐야 한다. 의욕이 앞서서 (혹은 현지에 애정이 없어서 대충) 본사의 제도와 규정을 版版六十四(판판육십사: 융통성 없이 그대로)로 가져와서 현지화했다고 자찬하면 안 된다. 자칫 규정으로 통제하려던 현지인은 逍遙自在(소요자재: 구속 없이 편하게 지내다)하고, 이를 운영하는 우리들만 속박받는 황당한 상황이 전개된다.

疏而不漏(소이불루: 엉성하지만 놓치지 않는다). 대충하라는 것이 아니다. 부정을 용인하라는 것은 더더욱 아니다. 다만, 현지 문화의 잣대를 들이대면 달라 보이는 것이 많다. 수용할지 아니면 개선할지를 늘 고민하자. 현지 문화와 우리 기업 각자의 특성을 고려해서 그물눈의 크기를 정하는 작업부터 하자. 우선 지킬 수 있는 규정을 만들고 실천하자. 言必行 行必果(언필행 행필과: 말한 것은 행하고, 행하면 결과를 내야 한다). 그래야 조직에 권위가 생긴다. 그래야 조직이 조직다워진다.

류재윤 < 한국콜마 고문 >

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